In diesem Blogbeitrag werden die pragmatischen Aspekte einer integrierten Planung stichpunktartig erläutert und einige ihrer Facetten näher betrachtet sowie die miteinander korrespondierenden betriebswirtschaftlichen und finanzwirtschaftlichen Ansatzpunkte vorgestellt.

Erfolg durch Planung

Schon Konfuzius wusste: “Wer Entscheidungen nicht plant, sondern sich erst darum kümmert, wenn die Entscheidung fallen muss, der handelt zu spät.”

Diese Einsicht gilt damals wie heute. Planung kann als Bindeglied zwischen Zielsetzung und Handeln gesehen werden. Planungsbeteiligte werden frühzeitig mit der Zukunft konfrontiert und erhalten somit die Möglichkeit, Handlungsalternativen in Erwägung zu ziehen.

Zeitnahe und konsistente Informationen werden zu einem immer wichtiger werdenden Erfolgsfaktor eines jeden Unternehmens. Dies gilt ganz besonders für den unternehmerischen Planungs- und Entscheidungsprozess, denn die Komplexität und Dynamik der Unternehmenswelt hat eine hohe Ungewissheit zur Folge und stellt für die Unternehmen erhebliche Gefahren dar, mögliche Chancen und Risiken nicht rechtzeitig zu erkennen. Unternehmen müssen sich stetig am Markt orientieren, um nachhaltig Erfolg zu haben. Aufgrund der sich immer schneller ändernden Rahmenbedingungen der Märkte wird der Prozess der Marktausrichtung immer schwieriger. Dieser von der Umwelt ausgeübte Druck macht eine systematisch strukturierte Planung aller Unternehmensbereiche und somit des gesamten Unternehmens erforderlich.

Um agil und proaktiv handeln zu können, wünschen sich viele verantwortlichen Entscheidungsträger eine ganzheitlich integrierte Unternehmensplanung. Doch zwischen Wunsch und Wirklichkeit klafft meist eine eklatante Lücke.

Die integrierte Unternehmensplanung

Die integrierte Planung bezeichnet die Herangehensweise an Aufgaben, Herausforderungen und Lösungen in Form einer Gesamtschau.

Eine integrierte Unternehmensplanung beinhaltet die Planung sämtlicher Funktionsbereiche für einen Zeitraum unter gegenseitiger Abstimmung der sachlogischen und zielorientierten Zusammenhänge. Isolierte Teilplanungen können dem Streben nach Leistungsverbesserungen eines Unternehmens nicht wirklich dienen, weil es dazu des Zusammenwirkens aller Funktionsbereiche bedarf. Das richtige Zusammenwirken impliziert Abhängigkeiten, die in ausreichendem Maße bei der Integration der Teilpläne zu einem Gesamtplan berücksichtigt werden müssen. Die Teilpläne müssen sachlich untereinander abgestimmt werden und deren Inhalte zugleich das unternehmerische Gesamtziel verfolgen. Eine gut durchdachte integrierte Planung kann somit die Erfolgschancen eines Unternehmens signifikant erhöhen und bildet die Basis für viele unternehmerische Entscheidungen. Sie dient als Kommunikations- und Informationsinstrument und ist zusätzlich Maßstab für eine permanente Steuerung während der Umsetzungsphase.

Die sukzessiv integrierte Planung des Gewinns sowie der Finanzen

Die Planung hat die Erhaltung bzw. den Ausbau der Leistungsfähigkeit einer Unternehmung zum Ziel. Dieser konzeptionelle Ansatz stellt die Beziehungen der diversen Teilpläne eines Unternehmens inklusive deren Abhängigkeiten dar. Das bedeutet, dass sich in einer sauber aufgesetzten Planung, Änderungen in einem Teilbereich der Planung, auf andere Teilbereiche auswirken.

Im Rahmen der Unternehmensplanung werden zwei Arten von Plänen unterschieden:

• die Aktionsplanung
• die Wertplanung

Die Aktionsplanung ist eine sachzielorientierte Planung, d. h. sie bezieht sich auf die Planung realer Objekte und Aktivitäten des Unternehmensprozesses, zum Beispiel dem Absatz und der Herstellung einer bestimmten Anzahl von Produkten. Die Aktionsplanung als leistungswirtschaftliche Aktivität bestimmt die tatsächlichen Handlungen in den Funktionsbereichen eines Unternehmens mit dem Ziel, den größtmöglichen finanziellen Erfolg zu erwirtschaften.

Die Wertplanung findet in Form von monetären Größen statt und wird aus der Aktionsplanung abgeleitet. Sie schafft ein Abbild des Aktionsplans und dient dabei der Beurteilung der Aktionspläne hinsichtlich der Verfolgung von monetären Zielen (Gewinn und Liquidität). Die Wertplanung hat eine Rückkopplung auf die Aktionspläne.

Wenn das System der Teilpläne mit ihren Dependenzen und Interdependenzen formuliert und definiert wurde, kann die Integration stattfinden. Die sukzessive Verfahrensweise der Integration ist für die betriebliche Praxis besonders tauglich. Bei diesem Lösungsansatz werden die Teilpläne nacheinander erstellt. Um sich möglichst nah am Optimum zu bewegen, muss die Reihenfolge der Teilpläne sorgfältig festgelegt werden. Der Bereich, der den aktuellen betrieblichen Engpass darstellt, sollte als Ausgangspunkt der Planung fungieren.

Die integrierte Gewinn- und Finanzplanung als Gesamtplan heißt so, weil sie die inhaltlichen Abhängigkeiten zwischen den Teilplänen realitätsgetreu und sachgemäß berücksichtigt sowie die wesentlichen betriebswirtschaftlichen und finanzwirtschaftlichen Bestandteile der Planung

• die Gewinn- und Verlustrechnung (GuV)
• die Bilanz
• die Finanzen

miteinander in Verbindung setzt.

Diese differenzierten Rechnungen werden aufgestellt, um eine fortwährende Zahlungsbereitschaft (Liquidität) neben dem Gewinn zu gewährleisten. Die Ertragskraft und die Zahlungsfähigkeit sind zwei unbedingte Faktoren für die nachhaltige Existenzsicherung eines Unternehmens. Mit Hilfe einer solchen Planungsrechnung können Fehleinschätzungen im Hinblick auf die zukünftige Unternehmensentwicklung vermieden werden.

Die Gewinn- und Verlustrechnung (GuV)

Die Gewinn- und Verlustrechnung als Zeitraumrechnung ist eine zusammenfassende und übersichtliche Darstellung der erfolgswirksamen Vorgänge in einer Periode. Die periodengerechte Gewinnermittlung (GuV) stellt dabei geplante Erträge und Aufwendungen im jeweiligen Planungszeitraum gegenüber und gibt damit Aufschluss über den Gewinn (Erträge > Aufwendungen) oder den Verlust (Erträge < Aufwendungen) in einem Unternehmen.

Die Gewinnplanung beginnt in der Regel mit einer möglichst präzisen Absatz-, Umsatz- und Erlösplanung und geht in die nachgeordnete Kostenplanung gemäß den Bestimmungsfaktoren im Zuge der Leistungserstellung über. Die geplanten Erlöse und Erlösschmälerungen sowie Einzel- und Primärkosten werden dann in Erträge und Aufwendungen überführt und als Jahresüberschuss gegenübergestellt.

Die Aufstellung der Bilanz

Die Bilanz ist eine stichtagsbezogene Bestandsrechnung. Eine Bilanz stellt Aktiva (Vermögenswerte) und Passiva (Kapital und Schulden) zu einem bestimmten Zeitpunkt gegenüber und gibt damit Aufschluss über die Vermögenssituation in einem Unternehmen. Jeder Unternehmer sollte stetig wissen, wie die Bilanz seines Unternehmens aussieht und aus welchen essentiellen Bestandteilen sie besteht.

Die Planbilanz ist das Ergebnis der Zusammenfassung der Ausgangsbilanz (erwartete Schlussbilanz des laufenden Jahres) und der Bestandsfortschreibungen sämtlicher Positionen, die innerhalb der Planjahre als jeweilige Veränderungen auftreten.

Die Finanzrechnung

Die Finanzrechnung sorgt für die ständige finanzielle Stabilität und die Sicherung der jederzeitigen Zahlungsbereitschaft (Liquidität).

Eine Finanzplanung baut auf der Gewinn- und Verlustrechnung und der Bilanz auf und betrachtet die konkreten Einnahmen und Ausgaben als Flussgrößen in einem Zeitraum. Dies ist erforderlich, weil die in der GuV dargelegten Erträge und Aufwendungen, nicht zwingend zu Ein- und Auszahlungen (Geldfluss) führen oder erst mit einem zeitlichen Versatz erfolgen. An erster Stelle steht der Cash-Flow aus der laufenden Geschäftstätigkeit, sprich die Einnahmen und die Ausgaben aus dem operativen Geschäft. Dazu kommt der Saldo aus Investitionen und Desinvestitionen sowie der Saldo aus der Außenfinanzierung. Aus dieser Summe ergeben sich die Ein- und Auszahlungen als zahlungswirksame Veränderung der liquiden Mittel (Finanzmittelfond aus Sichtguthaben und Bargeld).

Aufgabe der Finanzplanung ist auch die Bestimmung des zukünftig notwendigen Kapitalbedarfs.

Form, Art und Weise des Planungsmodells

Planung ist in Unternehmen aufgrund der innerbetrieblichen Verflechtungen der verschiedenen Unternehmensbereiche ein vielfältiger Prozess und in der Regel durch eine gewisse Struktur und bestimmte Verfahrensweise gekennzeichnet. Dieser spezifizierte Prozess umfasst die gesamte Bandbreite unternehmerischer Tätigkeit. Eine vollumfängliche Planung ist nicht praktikabel und wird aus diesem Grund in schrittweise Abschnitte aufgeteilt. Diese operativen Teilpläne orientieren sich an den verschiedenen Funktionen der betrieblichen Tätigkeit. Die einzelnen Funktionsbereiche stehen in bestimmten Beziehungen zueinander und können folglich nicht isoliert geplant werden. Den zeitlichen Abhängigkeiten wird Rechnung getragen, indem die langfristigen Ziele in mittel- und kurzfristige Ziele abgeleitet werden. Bei sachlichen Abhängigkeiten ergeben sich einseitige sowie wechselseitige Beziehungen.

Als Erstes sollte überlegt werden, welche Zwecke das Modell überhaupt erfüllen muss. Wichtige Fragen für die Formulierung und Definition des Modellzwecks sind:

• Was soll mit dem Modell erreicht werden?
• Was muss die Planung können?
• Auf welchen Teil des Modells muss besonders Wert gelegt werden?
• Von wem wird das Modell genutzt und welche Anforderungen haben die Nutzer?

Ausgehend von den beantworteten Fragen sollten im nächsten Schritt die konkreten Eigenschaften und Details des Planungsmodells festgelegt werden: zum Beispiel der Zeithorizont, der Konkretisierungsgrad sowie das verantwortliche Eingabeverfahren (Bottom-up bzw. Top-down sowie das Gegenstromverfahren).

Stehen die Teilbereiche des Planungsmodells, geht es darum, zu überprüfen ob sich Änderungen in den Planzahlen korrekt auf alle jeweils zugeordneten Teilbereiche auswirken.

Eine gut aufgesetzte Gewinn- und Finanzplanung erlaubt vielfältige Analysen und Rückschlüsse. An dieser Stelle stehen in der Regel verschiedene Kennzahlensysteme zur Verfügung, um den betrieblichen Erfolg beurteilen zu können.

Überarbeitung der Planung durch Forecasts

An dieser Stelle geht es darum, ganzheitlich die eigene Planung zu reflektieren und sie auf Basis von aktuellen Prognosen und Simulationen zu optimieren.

Es ist oft der Fall, dass sich grundlegende Planungsprämissen geändert haben. Erwartete Aufträge blieben aus, neue Geschäftsfelder entwickeln sich unter Plan, Kunden fallen komplett aus, etc. Die Folgen sind ein erhöhter Liquiditätsbedarf. Das Verfehlen vereinbarter Finanzkennzahlen führt zu der Notwendigkeit eine neue, realistische Planung (Forecast) vorzulegen.

Ein Forecast bildet die aktuellen Geschäftsentwicklungen in einem Unternehmen zeitnah ab und hat die Aufgabe, angepasste Planwerte bereitzustellen. Verknüpft man den Forecast mit gestalterischen Elementen der Planung wie dem Setzen von Zielen für Verantwortliche und der Entwicklung von Maßnahmen für die Zielerreichung, so gelangt man vom Forecast zu einer rollierenden Planung, die eine geschäftsjahresbezogene Planung und Budgetierung ergänzen bzw. unterstützen kann. Die Notwendigkeit des Forecasting selbst liegt darin begründet, dass die Unternehmensleitung regelmäßig aktuelle Rückmeldungen für die finanzielle Situation benötigt.

Grundsätzlich gibt es zwei Formen des Forecasting: den klassischen geschäftsjahresbezogenen Year-End-Forecast und den Rolling-Forecast mit stets gleichbleibendem Prognosehorizont.

Fazit

Die sukzessiv integrierte Planung des Gewinns sowie der Finanzen ist ein kombiniertes Rechenwerk, welches in der Lage ist, präzise Simulationen und fundierte Prognosen zu stellen. Sie hat das Ziel, Unternehmen steuerbar zu machen und kann als Mittel der Koordination und Motivation in Unternehmen eingesetzt werden.

Es wurde festgestellt, dass eine Planung des gesamten Unternehmensgeschehens ein komplexer Prozess ist, der eine bestimmte organisatorische Grundlage erfordert.

Zwar kommt es bei der Aufstellung einer integrierten Planung auch auf die Fähigkeiten und Erfahrungen des Modellierers an. Das entscheidende Erfolgskriterium ist jedoch die angewandte Sorgfalt, welche in die Entwicklung und die Konzeption des Modells sowie dessen Annahmen gesteckt wird.

Häufig zeigt sich auch eine weitere Herausforderung. Die Planung muss das Vertrauen der Adressaten und damit der Entscheider im Unternehmen gewinnen. Dazu ist neben einer fundierten Darstellung der Planungsprämissen, eine durchgängige Integration der Teilpläne erforderlich.