Ingenieure und Architekten formulieren ihre Anforderungen tech­nisch und in Zahlen. Dazu passend finden sie verschiedene und den jeweils richtigen Maßstab. Das wollen wir auch. Erste Schritte auf dem Weg zum Skalenlineal fürs Controlling.

Die IBM und der ICV hatten nach Stuttgart eingeladen, ich durfte berichten. Am Ende gaben der Leiter des Arbeitskreises Heilbronn-Künzelsau Rainer Linse und seine bezaubernde Frau Sabine Reuther mir einen extragroßen Knochen für Bella mit. Und der Vorstandsvorsitzende des ICV und der Hans­grohe AG, Siegfried Gänßlen, vermutete richtig, dass Hotelbäder im Detail den einen oder anderen Wunsch offen lassen, und überreichte mir einen reisetaug­lichen und für die schnelle Montage geeigneten Luxusduschkopf aus eigener Herstellung.

Beinahe wie zu Hause: Ich redete viel, Bella bekam einen Knochen.
Foto: confidence consult von der 8. CCS Controlling Competence
Stuttgart am 18.11.2010. Links im Bild: Rainer Linse.

Auch im Vortrag ging es um Details, und zwar um besonders viele davon. Wieder einmal bekniete ich die 150 teilnehmenden Controller, datendichter zu berichten. Ich behaupte: Erkenntnisse aus Kennzahlen werden über­schätzt und Erkenntnisse aus Details zum betrieblichen Geschehen werden unterschätzt. In den Pausen dann drängte sich an den runden Tischen des Foyers die Frage auf: Wie viel Detailinformationen braucht und verträgt dann das Management? Lässt sich dafür womöglich ein quantitativer Ansatz finden? Ebendiese Frage beschäftigt mich schon länger. Dazu einige Beobachtungen der letzten Wochen und Monate:

• Der Vorstand einer Versicherung erzählte mir vom Kernstück seines Controllings: monatlich sechzig Seiten Zahlen. Sie auf langen Flugreisen zu würdigen, fiele ihm nicht schwer, und nach der Lektüre wäre jeweils klar, wo es nachzufragen oder einzugreifen gilt. Ich griff die bei anderer Gele­genheit entstandene Sorge auf, dass im Wirbel um Business Intelligence dem Management zu viel und den operativen Einheiten zu wenig Aufmerk­samkeit zuteil wird, und beschrieb die nötige Veränderung als Dreieck, das man auf den Kopf zu stellen hätte. Er stimmte unter Vorbehalt zu: „Es muss ein Rechteck sein – wenn man unten mehr Information hat, möchte ich die oben auch haben.“
• Ermenegildo „Gildo“ Zegna, der seit 1997 die Geschäfte der einhundert Jahre alten Schneiderei in Familienbesitz führt, wurde in der Financial Times interviewt. Man fragte ihn, welche Managementleitsätze ihm in den vergangenen Jahren am meisten auf den Wecker gingen. “Dass Vorstände kein Mikromanagement betreiben sollen”, antwortete er, “im Gegenteil: Mikromanagement ist gut.”.
• Für unsere eigene Unternehmenssteuerung haben wir unlängst ein System in Betrieb genommen, das unsere Geschäftsführer und den „Director Operations“ in Echtzeit und ungefiltert (!) über alle Aktivitäten informiert. Die Darstellung mischt textuelle und statistische Informationen. Pro Tag werden etwa 1.000 Ereignisse neu angezeigt. Die Gestaltung lässt es zu, dass ein flüchtiger Blick und ein kurzes Überfliegen kurzer Textpassagen genügt, um das Unternehmensgeschehen in überraschender Detailtiefe aufzunehmen.
• Eine langjährige Kundin, deren unaufhaltsame Karriere in einem Konzern mit 65 Milliarden Dollar Umsatz mich mit jedem neuen Schritt wieder beeindruckt, erzählte: „Bei einem Kostensenkungsprojekt quer über den Konzern nehmen wir uns auf Vorstandsebene Positionen von 50 bis 100 Millionen Dollar p. a. vor. Bei einem Tochterunternehmen mit etwa 50 Millionen Dollar Umsatz, das ich im Frühjahr besuchte, liegen die Dinge etwas anders. Dort sind die relevanten Größen etwa 300.000 bis 500.000 Dollar.“

Dieses letzte Beispiel scheint mir ein Schlüssel für die weiteren Überlegungen zu sein. Ingenieure und Architekten können ihre Anforderungen technisch formulieren und mit Zahlen zu Belastbarkeit, Statik, Leistung, Kraft, Dreh­moment und Ähnlichem hinterlegen. Dazu passend wird dann der Maßstab der Darstellung gewählt. Bauherr, Vorarbeiter und Elektriker erhalten vom Archi­tekten Pläne desselben Objekts, aber aus unterschiedlicher Perspektive und in teils dramatisch anderem Maßstab.

In dem zuletzt zitierten Fall ergaben sich aus den Anforderungen Maßstäbe von 1:100 bis 1:1000. Meine Kundin bestätigte diese Sichtweise: “In der Tat gehen wir im Vorstand durch lange Listen mit bis zu 1000 Positionen. Das ist Arbeit, aber bei unserer Unternehmensgröße wird alles andere dem Ent­scheidungsproblem nicht gerecht.” Selbst bei 65 Milliarden Dollar Umsatz wir­ken 50 bis 100 Millionen Dollar erstaunlich grob gerastert. Hinter 50 Millionen Dollar Kosten können zum Beispiel ganze F&E-Abteilungen, Produktions­linien, Landesgesellschaften und andere strategisch höchst bedeutsame Einheiten stehen. Am Zähler können wir also wenig ändern. Wenn strategische Entschei­dungen weiterhin auf höchster Ebene getroffen werden sollen, ist auch der Nenner nicht verhandelbar und es ergibt sich ein Maßstab von 1:1000.

Das führt zu einer neuen Sicht auf Kennzahlen, Aggregate und sogenannte KPI. Massenhafte Effekte mögen sie erfolgreich zeigen. Oft ist es dann schon zu spät und der direkte Bezug zur Ursache fehlt. Unsere eigenen Erfah­run­gen zeigen: Aggregat und Detail gehören zusammen und wir sollten nicht unsere Fähigkeit unterschätzen, viele Details würdigen zu können.